發(fā)布時間：2021-10-09作者來源：科理咨詢瀏覽：1814
特邀作者：熊江南
失敗的案例太多，成功的案例太少，眾多人和公司對這些方法論開始產生懷疑。
① 這些方法論在國內企業(yè)的適應性問題，
② 是這些方法論產生的價值遠遠達不到咨詢公司所宣稱的那種效果。
另外就是在全球一些偉大的公司如微軟、特斯拉、蘋果、谷歌等也沒有在公開媒體宣傳這些方法論，有沒有做筆者資源受限也無從考究，但這些公司都是世界上頂先的偉大企業(yè)，反而是摩托羅拉、通用電氣過去大肆宣傳這些方法論的公司到最后是變賣資產，股價大幅下跌。而中國近三十年的發(fā)展在世界有目共睹，我們還是基于中國人民的勤勞、韌性等一步一步發(fā)展起來。由此就引出一個問題，像六西格瑪、六西格瑪設計、TRIZ、設計思考等這些方法論在國內企業(yè)的必要性思考。
首先，筆者想表達的是，像六西格瑪設計、TRIZ、設計思考這三種方法論比中國以往任何時候更應該引起重視。原因主要是兩個：
① 外部環(huán)境改變，
② 消費習慣改變。
先說外部環(huán)境改變，包含國內環(huán)境和國外環(huán)境，國內環(huán)境的改變主要體現(xiàn)在有過去增量市場到現(xiàn)在存量市場的改變，中國在過去30年的快速發(fā)展，人民消費水平大幅度提升，不管是房地產、汽車、消費電子、家庭電器等，在過去都是一片欣欣向榮，所以企業(yè)只要把產品生產出來，剩下的就是銷售，無外乎就是細分市場的選擇問題，企業(yè)都可以實現(xiàn)盈利和快速發(fā)展。
而現(xiàn)在，商業(yè)邏輯在發(fā)生快速的改變，企業(yè)面臨的環(huán)境是存量市場的競爭，如果還是按照以前銷售驅動的方式，那勢必會走向價格戰(zhàn)，如果企業(yè)在運營效率沒有大幅的提升，意味著產品毛利率大幅下降，這樣對企業(yè)將是很大的危機。前幾年精益生產的普及，企業(yè)在制造轉換效率有大幅的提升，產品銷售價格在下降，但通過精益生產提升運營效率，產品的毛利率還能基本保持，有些精益生產做得好的公司，毛利率甚至比以前更高，所以近幾年市場占有率明顯地在往頭部企業(yè)集中，家電企業(yè)如美的，海爾等很多年前就在強化精益生產，汽車企業(yè)如廣汽、上汽等很早就在學習和實踐豐田TPS那一套體系。
制造端是企業(yè)核心價值鏈非常重要的一環(huán)，前幾年在制造端的運營管理優(yōu)化，漸漸會淘汰那些低質低價的公司，同時頭部企業(yè)從產品銷售的競爭會轉移到產品本身的競爭，這是存量市場競爭環(huán)境下無法逃避的事實，所以雷軍才會說最好的產品才是最好的營銷。特別是今年爆發(fā)的新冠疫情，短期市場發(fā)生很大的萎縮，長期市場繼續(xù)會回到原來的軌道，但這次疫情帶來的全球化的改變，勢必會有很多外銷轉內銷，這進一步加大國內市場的供給量，所以做出好的產品才能取得更大的競爭優(yōu)勢。
另外一個是消費者習慣的改變，主要體現(xiàn)在三個方面：
① 消費者的消費能力提升，對價格的敏感性比過去要小很多；
② 消費者在智能手機普及和電商普及后，可以獲得足夠的產品相關信息；
③ 消費者的消費觀念的改變，即從可用到追求體驗。
這些消費者行為習慣的改變實際上也都是在引導產品的升級換代，這也是國家所倡導的消費升級。外部環(huán)境變化和消費者習慣改變都同時指向產品本身的競爭，而這恰恰是國內企業(yè)面臨最大的痛點，每家公司都希望打造爆品，但理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感，所以國內很多公司，特別是面向終端消費市場的自由品牌公司的共性做法是采用機海戰(zhàn)術，即每年開發(fā)大量的新機型，期望總有幾款或一款獲得成功，最終結果是，研發(fā)工程師996，公司研發(fā)費用大幅上升，但還是沒有獲得想要的結果。
我在2012年給華為終端做他們當時新開發(fā)產品P1的公差設計咨詢時了解到，在小靈通和塞班時代，華為終端每年開發(fā)的產品型號都多達兩百多款，但那個時代華為手機能給消費者留下印象的恐怕早已模糊。從P1開始，也就是從余承東開始調任華為終端，華為產品戰(zhàn)略發(fā)生根本改變，聚焦精品，大幅減少新產品開發(fā)型號。依稀記得當時華為內部流傳余承東在高層會議時的一句話，要么把終端做大，要么把終端做死?，F(xiàn)在華為終端都有目共睹，是中國民族品牌的驕傲，每推出一款新品，爆款的成功率非常高。打造爆款離不開兩個必要的條件：
① 想得到，即能洞察到消費者的需求，
② 做得到，即技術上可以支撐實現(xiàn)。
要實現(xiàn)這兩點，如果還是按照過往的結果思維導向，基本是不太可能?，F(xiàn)在的產品生命周期比過去要短很多，直接的體現(xiàn)是產品的升級換代在加快，企業(yè)如果還是想按照過往的從模仿到超越的打法，這種效果只會越來越弱，典型如美的，創(chuàng)始人何享健很經典一句：寧可走慢一步，絕不走錯半步。而以前市場上有一句笑話：調侃美的產品是千年老二，即美的利用自己供應鏈和執(zhí)行上的優(yōu)勢，可以做到從快速模仿到超越。但現(xiàn)在的美的，從投資30億在北滘美的老總部打造美的全球創(chuàng)新中心，16年以33.2億收購東芝白色家電業(yè)務80.1%股份，可以看出美的的戰(zhàn)略在發(fā)生改變，從何亨健時代的走慢半步到方洪波時代的領先半步，這種改變最終體現(xiàn)在美的這幾年的股價上面，在國內家電企業(yè)上市公司中，美的集團的股價表現(xiàn)應該是非常不錯的，如果在國內家電上市公司進行選擇的話，美的集團應該是首選，雖然庫卡機器人未來一段時間會帶來一定的商損，但只要是在方洪波領導下，美的的業(yè)績和利潤持續(xù)增長是大概率事件。
上面提到的華為和美的都是把重心聚焦在產品上面，并不斷加大在研發(fā)上的投入。在研發(fā)上僅有資源上的投入是不夠的，公司運營，資源的分配有限，所以如何利用有限的資源來提升公司產品的核心競爭力，產品的規(guī)劃，新產品和新技術的開發(fā)就需要從傳統(tǒng)的重經驗弱系統(tǒng)模式往重系統(tǒng)重能力模式轉變，這種轉變第一是流程制度，第二是人員能力，還有就是配套的管理規(guī)則，可以參照下面這張圖（筆者基于華為模式的總結）
華為花重金請IBM打造的IPD流程體系打通產品的核心價值鏈，從模糊前端，NPI到商品化交付，好的流程體系是建立規(guī)范的第一步，如何確保人能滿足流程體系的要求，這就是人的能力和態(tài)度，專業(yè)和經驗只是人能力的一部分，只有加上思維和方法才能滿足IPD的規(guī)范要求，而在模糊前端，TR（技術路線圖）/TT（技術樹）能有效幫助企業(yè)實現(xiàn)產品規(guī)劃和技術規(guī)劃，DFSS（六西格瑪設計）和TRIZ能有提升工程師的系統(tǒng)思維和邏輯思維，并賦予IPD流程要求的Know How而不是用結果去驗證。只有這樣，才能實現(xiàn)經驗到系統(tǒng)的轉變，才能實現(xiàn)產品核心競爭力的有效提升。IPD與方法論關聯(lián)筆者總結如下圖。
方法的重要價值，特別是DFSS和TRIZ，第一是提升研發(fā)人員的系統(tǒng)思維和邏輯思維能力，第二是加強和優(yōu)化研發(fā)流程各節(jié)點的嚴謹性。例如，在常規(guī)的研發(fā)節(jié)點評審，絕大部分公司都會投入很多精力在技術評審上，但效果始終差強人意，如果用DFSS去加強，則評審會由傳統(tǒng)的幫助發(fā)現(xiàn)問題向工程師亮劍證明設計正確性轉變。但很多公司在引入這些方法論時，對方法的價值理解各不一樣，導致引入外部咨詢的目的和目標也會不一樣，最終體現(xiàn)在這些方法的推行部門也會有很大差異，目前在國內驅動創(chuàng)新方法論的來源如下圖。
在上面幾種驅動方式中，比較好的驅動方式是客戶驅動，客戶驅動也要分國內客戶驅動和國外客戶驅動，一般歐美客戶驅動效果會遠遠好于國內客戶驅動，兩者的差異是國內客戶驅動是督促完成一項任務，而國外客戶驅動是基于流程體系通過這些方法來驗證設計的正確性，這也是典型的思維差異所導致。前面已經提到過微軟、蘋果、谷歌等，沒有公開報道這些公司有推行諸如DFSS，TRIZ等方法論，但他們做出來的產品在全世界形成強有力的競爭，歸根結底是西方有比較嚴謹?shù)南到y(tǒng)思維和邏輯思維模式，以及嚴謹?shù)牧鞒腆w系規(guī)范，但這些恰恰是國內絕大部分企業(yè)所缺乏的。明白這一層后，國內在引入這些方法論的目的和目標就清晰了，這時再來談內部驅動就容易達成共識。
排在客戶驅動后的是高層驅動，高層驅動很多情況下是高層接受過這些方法論的培訓，對這些方法論有比較深的認識，所以對引入這些方法論的時機和所要達到的目的和目標都會有全面的思考。還有一類是由下而上的驅動，即部門基于需求提出對應的方法論的培訓和咨詢，但這種由下而上的創(chuàng)新方法論咨詢很多時候只是基于局部考量，缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃。所有驅動最終都會落實到具體的推進，不同公司在落實推進部門時考量的點也會有很大差異。如果選擇不當，這會給后期推進帶來制約，導致推動阻力增加，效果降低。但企業(yè)是一個復雜的系統(tǒng)，而方法論的主體收益單位各有重點，所以在選擇推進單位時很難做到十全十美。筆者基于產品核心價值鏈上創(chuàng)新方法論特點及結合公司運營特點給出推進單位建議如下表。
從上表可以看出，如果一家企業(yè)站在長遠的規(guī)劃考慮，則由卓越運營來統(tǒng)籌這些方法論的推行是比較好的選擇，前提是卓越運營能滿足三個條件：
① 卓越運營負責企業(yè)KPI的制定和監(jiān)控，目的是對落實單位有考核權；
② 卓越運營對核心價值鏈有診斷的能力，目的是提供科學有效的依據；
③ 卓越運營有對應的方法論專家隊伍，目的是能幫助執(zhí)行單位一起完成KPI指標。
當然，如果由質量部門或制造部門來推行諸如DFSS，精益設計DFMA?，設計思考等是否可以，因為很多公司最開始引入的咨詢方法論一般是精益生產或六西格瑪，后面才把精益設計DFMA?和DFSS等納入進來，由于制造和質量部門與研發(fā)都是平級部門，往往找不到抓手，如果要推進的話必須要獲得企業(yè)高層的充分授權才可以實現(xiàn)。對企業(yè)大學和人力資源，筆者是不太建議由這兩個部門負責，但國內很多企業(yè)實際上是由這兩個部門來推行，他們思考的出發(fā)點是這些方法論都是提升員工的能力，而人力資源培訓和企業(yè)大學就是賦能部門，所以理所應當由他們負責，這就是對這些核心價值鏈上創(chuàng)新方法論的理解問題所導致。
舉一個簡單例子，DFSS是很多工具的組合，而且是系統(tǒng)的方法論，學DFSS初期需要借助項目的方式來鞏固和加強學員的學習效果，但最終目的是落實到研發(fā)流程，并培養(yǎng)工程師的系統(tǒng)思維和邏輯思維，最終達成共同的做事方式，也就是從點到線到面到體的過程，精益生產也是這個特點。而人力資源培訓和企業(yè)大學賦能更多的是在點上的賦能，如溝通技巧，項目管理技巧，專業(yè)軟件應用技巧等，也就是在點上的補缺或加強，這也是筆者不太建議把核心價值鏈上創(chuàng)新方法論咨詢放在人力資源和企業(yè)大學那邊的依據所在。當然企業(yè)運營沒有絕對的獨立，一定是交叉和交互，人力資源和企業(yè)大學可以在很多方面輔助卓越運營部門去推廣和實施創(chuàng)新方法論，筆者在這里就不進行展開了。
讀者看到這里，可能會問：
第一，每個企業(yè)的組織架構都會有一些差別，不見得每家企業(yè)都有卓越運營管理部；
第二，很多公司早期引入的是六西格瑪，DFSS是六西格瑪?shù)难由?，如果公司推DFSS理所應當還是由早期的六西格瑪推進辦負責；
第三，很多公司在引入DFSS或TRIZ時是來自研發(fā)部門的需求，理應由研發(fā)管理部門負責。
當然可能還有其他問題，筆者在這就不一一列舉了?；卮疬@些問題，需要基于前面的分析和企業(yè)未來的規(guī)劃上來思考，筆者用三個有利于來概括：
有利于公司的長遠規(guī)劃，
有利于資源的統(tǒng)籌協(xié)調，
有利于價值的最大化。
如果站在這三個有利于的角度考量，那最佳解還是由卓越運營或者是KPI制定和監(jiān)控部門來推行比較好。如果企業(yè)沒有卓越運營管理部門，則建議基于上表方法關聯(lián)強的部門來負責，即精益生產由制造部門負責，六西格瑪由質量部門負責，DFSS/TRIZ/精益設計DFMA?由研發(fā)負責，TT/TR/設計思考由整理規(guī)劃部門負責，但如果要把核心價值鏈的方法論關聯(lián)和拉通，則需要企業(yè)在各模塊培養(yǎng)出至少一位專家，并全職負責各模塊方法論的推進，同時在組織架構體系中能與高層互通，這樣才能拉通整個價值鏈。前面兩種是比較理想的方案，但在企業(yè)實際執(zhí)行過程中，很多是部門內部獨立作戰(zhàn)，這種沒有第三方的監(jiān)督和考核，以及第三方如人資的協(xié)助等，那引入咨詢方法論產生的價值則與部門內部推進負責人息息相關。
不管是哪個部門負責方法論的推行，在推進這些方法論的時候總會遇到一些問題，筆者總結如下：
? 初期導入時大家都很積極參與，但隨著時間推移逐漸冷淡或者表示抗拒；
? 推行這些方法論很容易陷入兩個陷阱，一是報告陷阱，二是工具陷阱;
? 推行這些方法論幾年后并沒有改變員工固有的思維習慣和做事方式；
? 推行這些方法論后，在公司的財務報表上沒辦法體現(xiàn)出效果；
? 在推行這些方法論時感覺孤立無援，有力無法使；或者是在推行時遇到的阻力很大。
前面五點是常見的問題，可能各家企業(yè)在推行時遇到更多的問題，在回答這些問題是如何導致的，先要明白各方法論的核心價值及給企業(yè)帶來的效果。
核心價值可以說是方法引導員工做事方式，企業(yè)衡量指標意味著高層對方法的持續(xù)關注度，方法的核心價值還需要用流程或體系去規(guī)范，即解決員工他律的問題，同時在管理制度上是保障，即解決員工自律的問題。所以在引入方法論時如果只是追求方法的邏輯和課程大綱，而忽視方法背后的核心價值，那意味著刻舟求劍，前面那些問題就不可避免的出現(xiàn)。所以，用核心價值去引導員工做事方式，用流程或體系去建立規(guī)范，用管理規(guī)則保駕護航，用價值吸引高層的持續(xù)關注。那上面這些問題就迎刃而解。
用流程或體系去建立規(guī)范，不同方法建立規(guī)范的方式也有很大差別，如精益生產對人機料法環(huán)的目視化管理就是規(guī)范，如六西格瑪結合到ISO或QS就是規(guī)范，如DFSS結合到研發(fā)流程就是規(guī)范，這里就不一一列舉。首先要明白的是，DFSS融入到研發(fā)流程的目的，對國內研發(fā)工程來講，他們不喜歡把時間投放在研發(fā)的初期，更愿意把時間投入在試制和試產階段，所以很多公司對一二類（或AB類）在試制階段反復好幾次，每增加一次試制，整個開發(fā)周期會增加15~20天左右，如果涉及到改模，則時間會拉長到甚至一個月以上，所以很多時候，為了滿足交付要求，公司的決策就被研發(fā)所綁架，就不得不帶著問題進入量產。
在幾年前筆者與一家客戶做咨詢時與他們研發(fā)部長聊天，他告訴我他們公司研發(fā)工程師反正每次試制都會有問題，所以干脆把前面設計的時間壓縮，留更多時間給驗證。我當時就回復他說，這樣做短期是可以解決交付問題，但研發(fā)成本只會增加，研發(fā)能力也得不到提升，公司未來競爭力就會下降。研發(fā)工程師為什么不愿意在研發(fā)早期投入時間，文章開篇所提到的結果思維導向是癥結所在，另外就是傳統(tǒng)的研發(fā)方式很難在研發(fā)早期有效把問題識別出來，這才是DFSS融入到研發(fā)流程的價值所在。DFSS可以縮短研發(fā)周期，實際上是通過DFSS可以減少試制的次數(shù)，DFSS降低研發(fā)成本，實際上是減少的主要是試制費用和測試費用。
IPD現(xiàn)在很多公司都有導入，筆者以DFSS融入到IPD流程簡單介紹。IPD流程在不同的企業(yè)會有一定的差別，這與產品的形態(tài)息息相關，特別是在TR0階段，做終端消費品和零部件差別很大，本文對TR0就不涉及，主要是從TR1到TR6，TR7是量產階段。另外就是并不是DFSS的所有工具都可以應用到IPD流程里面，所以必須把DFSS工具進行初步分類，分為必選工具和可選工具，必選工具是與設計信息流和質量信息流息息相關的工具，如QFD, DFMEA，計分卡，可選工具如TRIZ，DOE，公差設計等，對必選工具如果采用IT系統(tǒng)的可輸入條目比起附件的方式有效很多，這樣可以引導工程師思考，對可選工具，在實際執(zhí)行時前往不要為了工具而工具，這是流程體系，不是做一個DFSS項目，最擔心的是外行來評審內行，如參數(shù)設計，最理想的參數(shù)設計是用理論模型計算，次之是仿真，如果前面兩項做不到才會用到DOE，如果非要研發(fā)工程師做DOE，那就是外行評審內行了。還有一點就是工具與評審的結合，對評審IPD在不同階段有不同的評審目的，包含技術評審和決策評審等，如把DFX引入到決策評審里面，由DFX去驅動研發(fā)工程師對DFSS工具的選用。
創(chuàng)新方法論的應用，更重要的是創(chuàng)新方法論背后的思維。在分析問題和解決問題時，工具是用來支撐思維和專業(yè)的，只有這樣，創(chuàng)新方法論才會發(fā)揮更大的價值，才會有更多人更多企業(yè)去學習和實踐，思維的改變才可能引導做事方式的改變，企業(yè)才會具備更強的競爭力。
以上文章源于創(chuàng)新格局 ，作者熊江南
科理咨詢